In Anbetracht der Tatsache, dass die Pandemie wichtige Trends in der Arbeitswelt verändert, sind Personalverantwortliche gezwungen die Strategien für die Planung, das Management, die Leistung und die Erfahrung von Arbeitskräften und Mitarbeitern zu überdenken.
Aus einer Umfrage heraus ergaben sich acht Personaltrends in Bezug auf dauerhafte Veränderungen in der Belegschaft und am Arbeitsplatz, die durch die Pandemie ausgelöst werden. Die Aufgabe der Verantwortlichen besteht nun darin, die Auswirkungen der einzelnen Personaltrends auf die betrieblichen Abläufe und strategischen Ziele ihres Unternehmens zu bewerten, die Trends zu identifizieren, die sofortige Maßnahmen erfordern und einzuschätzen, inwieweit diese Personaltrends die strategischen Ziele und Pläne der Unternehmen verändern.
Viele der befragten Unternehmen ersetzen Vollzeitbeschäftigte durch befristet Beschäftigte, um Kosten zu sparen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte verstehen, wie Menschen arbeiten und wie Geschäfte gemacht werden. Mit diesen Veränderungen wird sich auch die Art und Weise ändern, wie Menschen arbeiten. Wenn Führungskräfte effektiv auf diese Personaltrends reagieren, können sie sicherstellen, dass sich ihr Unternehmen von der Konkurrenz abhebt.
Manche der acht Personaltrends stellen eine Beschleunigung bestehender Veränderungen dar, andere sind neue, bisher nicht diskutierte Einflüsse. In manchen Fällen hat COVID-19 das Pendel eines lange beobachteten Musters in ein Extrem getrieben.
Nr. 1: Vermehrte Fernarbeit (Home Office)
Eine vor kurzem durchgeführte Umfrage hat ergeben, dass 48 % der Mitarbeiter nach COVID-19 wahrscheinlich zumindest einen Teil der Zeit aus der Ferne arbeiten werden. Im Vergleich waren es vor der Pandemie max. 30%. Während sich Unternehmen auf mehr Fernarbeit (Home-Office) einstellen, sollten Unternehmen die kritischen Kompetenzen untersuchen, die Mitarbeiter benötigen, um digital zusammenzuarbeiten. Sie müssen darauf vorbereitet sein, die Strategien für die Mitarbeitererfahrung anzupassen. Es ist daher zu überlegen, ob und wie Leistungsziele und Mitarbeiterbeurteilungen für den Einsatz von Fernarbeit angepasst werden können.
Nr. 2: Erweiterung der Datenerfassung
Die Analyse zeigt, dass 16 % der Arbeitgeber vermehrt Technologien im Zuge der Digitalisierung einsetzen, um ihre Mitarbeiter zu überwachen. Dies geschieht durch Methoden wie virtuelles Stempeln, Nachverfolgung der Nutzung des Arbeitscomputers und Überwachung von E-Mails oder interner Kommunikation/Chat der Mitarbeiter. Ein Teil der Unternehmen verfolgt die Produktivität, während andere das Engagement und das Wohlbefinden der Mitarbeiter überwachen, um die Erfahrungen der Mitarbeiter besser zu verstehen.
Selbst vor der Pandemie setzten Unternehmen zunehmend nicht-traditionelle Tools zur Mitarbeiterüberwachung ein. Dieser Personaltrend wird jedoch durch die neue Überwachung von Fernarbeitern und die Erfassung von Gesundheits- und Sicherheitsdaten der Mitarbeiter noch beschleunigt werden. Der verantwortungsvolle Umgang mit Mitarbeiterdaten und Analysen sollte durch die Einhaltung von bewährten Verfahren sichergestellt werden.
Nr. 3: Erweiterung der Anzahl externer Mitarbeiter
Die durch die Pandemie hervorgerufene wirtschaftliche Unsicherheit hat dazu geführt, dass viele Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz verloren haben. Die Vorübergehenden finanziellen Engpässe die vielen, plötzlich arbeitslos gewordenen Menschen, entstanden sind, konnten glücklicherweise durch günstige Kredite für Arbeitslose überbrückt werden. Andere wiederum wurden zum ersten Mal mit nicht standardisierten Arbeitsmodellen konfrontiert.
Als Antwort auf die wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie reduzierten viele Unternehmen ihre Budgets für Leiharbeiter, doch inzwischen hat sich das Blatt gewendet.
Die Analyse zeigt, dass Unternehmen auch nach der Pandemie den Einsatz von Leiharbeitern weiter ausbauen werden, um mehr Flexibilität im Personalmanagement zu erhalten. Außerdem werden sie die Einführung anderer Arbeitsmodelle in Betracht ziehen, die sie während der Pandemie erlebt haben.
Gemäß der Studie ersetzen 32 % der Unternehmen Vollzeitbeschäftigte durch befristet Beschäftigte, um Kosten zu sparen. Zwar bieten externe Mitarbeiter den Arbeitgebern eine größere Flexibilität bei der Personalverwaltung, doch müssen die Personalverantwortlichen prüfen, wie Leistungsmanagementsysteme auf diese Mitarbeiter angewendet werden und ob sie Anspruch auf die gleichen Leistungen haben wie ihre Vollzeitmitarbeiter.
Nr. 4: Größere Rolle des Arbeitgebers als soziales Sicherheitsnetz
Aufgrund der Pandemie hat sich der Trend verstärkt, dass Arbeitgeber eine erweiterte Rolle für das finanzielle, physische und psychische Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter spielen. Diese Förderung umfasst erweiterte Krankheitszeiten, finanzielle Unterstützung, angepasste Arbeitszeiten und Kinderbetreuungsangebote. Einige Unternehmen unterstützten die Gemeinschaft, indem sie z. B. ihren Betrieb auf die Herstellung von Waren verlegten oder Dienstleistungen zur Bekämpfung der Pandemie erbrachten.
Die Wirtschaftskrise hat auch die Sichtweise von Arbeitgebern in Bezug auf die Mitarbeitererfahrung verändert. Für Unternehmen und Mitarbeiter haben persönliche Faktoren Vorrang vor externen Faktoren. Die Umsetzung solcher Maßnahmen kann ein effektiver Weg sein, um die körperliche Gesundheit zu fördern und das emotionale Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern.
Nr. 5: Die Trennung von entscheidenden Fähigkeiten und Rollen
Früher wurden die kritischen Rollen als Aufgaben mit kritischen Kompetenzen angesehen, d. h. als die Fähigkeiten, die eine Organisation benötigt, um ihre strategischen Ziele zu erreichen. Die Arbeitgeber erkennen nun, dass es eine weitere Kategorie von kritischen Rollen gibt. Es handelt sich dabei um Rollen, die für den Erfolg von wichtigen Arbeitsabläufen entscheidend sind.
Der Aufbau der Belegschaft, die nach der Pandemie benötigt wird, konzentriert sich weniger auf die Rollen als auf die Fähigkeiten, die benötigt werden, um den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens und die Arbeitsabläufe zu fördern. Mitarbeiter sollten kritische Fähigkeiten entwickeln, die ihnen potenziell mehrere Möglichkeiten für ihre berufliche Entwicklung eröffnen, anstatt sich auf eine bestimmte nächste Rolle vorzubereiten. Mitarbeiter in kritischen Rollen, denen es an kritischen Fähigkeiten mangelt, sollten mehr Unterstützung bei der Karriereentwicklung erhalten.
Nr. 6: (De-)Humanisierung von Mitarbeitern
Manche Unternehmen haben die humanitäre Krise der Pandemie erkannt und das Wohlergehen der Mitarbeiter als Menschen über das der Mitarbeiter als Arbeiter gestellt. In anderen Unternehmen werden die Mitarbeiter unter risikoreichen Bedingungen und mit wenig Unterstützung zur Arbeit gedrängt. Sie werden also zuerst als Arbeiter und erst danach als Menschen behandelt.
Arbeitgeber sollten bewusst entscheiden, welchen Ansatz sie wählen und dabei die Auswirkungen auf die Erfahrung der Mitarbeiter bedenken. Besprechen Sie Ungerechtigkeiten, wenn Mitarbeiter von außerhalb und vor Ort unterschiedlich behandelt werden.
Nr. 7: Entwicklung von neuen Top-Arbeitgebern
Unternehmen sahen sich bereits vor COVID-19 mit erhöhten Anforderungen der Mitarbeiter an die Transparenz konfrontiert. Die Mitarbeiter und potenziellen Bewerber werden Unternehmen nach der Art und Weise beurteilen, wie sie die Mitarbeiter während der Pandemie behandelt haben. Die heutigen Entscheidungen, die getroffen werden, um unmittelbare Probleme während der Pandemie zu lösen, sollten mit den langfristigen Auswirkungen auf die Beschäftigungsmarke abgewogen werden.
Beispielsweise sollte sichergestellt werden, dass die finanziellen Auswirkungen von den Führungskräften und nicht von der breiteren Mitarbeiterbasis getragen werden.
Zukunftsorientierte Unternehmen kommunizieren offen und häufig, um zu zeigen, wie sie die Mitarbeiter trotz der Umsetzung von Sparmaßnahmen unterstützen. Soweit machbar, sollten Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, Partnerschaften mit anderen Organisationen zu vereinbaren. So können Mitarbeiter, die durch COVID-19 von ihrem Arbeitsplatz verdrängt werden, umgesiedelt werden.
Nr. 8: Zunahme der Unternehmenskomplexität
Im Zuge der globalen Finanzkrise beschleunigten sich die weltweiten M&A-Aktivitäten und viele Unternehmen wurden verstaatlicht, um eine Pleite zu vermeiden. Mit dem Abklingen der Pandemie wird es zu einer ähnlichen Beschleunigung von M&A und Verstaatlichung von Unternehmen kommen. Dabei werden die Unternehmen sich auf die Ausweitung ihrer geografischen Streuung und auf Investitionen in Sekundärmärkte konzentrieren, um das Risiko in Krisenzeiten zu mindern und zu steuern. Der Anstieg der Komplexität von Größe und Organisationsmanagement wird die Führungskräfte vor Herausforderungen stellen, da sich die Betriebsmodelle weiterentwickeln.
Geschäftsbereiche müssen in die Lage versetzt werden, ihr Leistungsmanagement individuell anzupassen. Was ein bestimmter Teil des Unternehmens benötigt, funktioniert anderswo möglicherweise nicht. Die Komplexität der Organisation erschwert Karrierewege, daher sollten Unternehmen Unterstützung bei der Umschulung und Karriereentwicklung bieten. Dies kann beispielsweise durch die Entwicklung von Ressourcen und den Aufbau von Plattformen geschehen.
